組織人事 ビジネスツール 神戸市の経営コンサルタント「マイソリューション合同会社」

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組織人事



1.経営組織の形態と構造
1.1.組織形態(職能別組織、機能別組織、事業部制組織、マトリックス組織)
組織のライフサイクル
 ・誕生期または成長前期
創業者の個性に依存した経営から脱却し、責任―権限関係を明確にした組織構造をデザインする必要がある。
 ・成長後期または成熟期
官僚化が進み、硬直化の危険がある。組織文化変革のため、トップマネジメントを入れ替えるにあたり、組織構造の大胆な再編成を行う必要がある。
 チャンドラーの企業発展の5段階
① 創業期の段階・・・創業者のリ-ダーシップに依存
② 成長の段階・・・業務の標準化が行われ、業務の効率化が図られる
現場の管理者の自立性や組織の柔軟性が失われるが、分権化により解消を図る
③ 発展の段階・・・この段階が長く続くと形式主義の危機が発生する
④ 部門間調整の段階・・・形式主義打破のため、部門間調整システムが導入される
⑤ 変革の段階・・・企業の自己革新を図る
ライン組織とファンクショナル組織
・ライン組織・・・トップから末端まで単一の指揮命令系統で結ばれている組織
  (長所)命令一元化が保てる
  (短所)規模が大きくなると、情報伝達の遅れや歪みが生ずる
・ファンクショナル組織(職能別組織)・・・職長がそれぞれの職能について管理する組織
  (長所)職能別管理者の専門的能力を効果的に利用できる
  (短所)上位者と下位者の関係が複雑になり指揮命令系統の混乱が生じる
・ライン&スタッフ組織・・・ライン組織の命令一元化という利点を保持しながら、専門家の利点をスタッフという形で活かそうとした組織                  
組織形態別の特徴
・機能別組織(ライン組織の一形態)
(長所)専門家の利益
(短所)機能毎に組織が専門化されるためにセクショナリズムが発生しやすい。組織横断的な取り組みが弱い
・事業部制組織(ライン組織の一形態)
 (長所)市場への迅速な対応。経営と執行の分離により社長が本来業務に専念できる。利益責任が明確化される。次世代経営者の育成に役立つ
 (短所)事業部間で組織的な重複がある。短期的視野に陥りやすい
     事業部の壁を越えた新商品や新サービスが生まれにくい
(その他)デユポン式の財務統制方式と併用されることが多い
・カンパニー組織
事業部を会社内会社に擬し、一層の独立性と責任を持たせる。組織キャッシュフロー管理も行う為、インベストメント・センターと呼ばれる
・プロジェクト組織・・・特定の課題解決のため、臨時的・横断的に編成された組織形態
 (長所)環境変化に柔軟に対応できる
 (短所)指揮命令系統が混乱しやすい。プロジェクトの成果が人事評価に反映されにくい。
・マトリックス組織・・・二重の命令系統をとり入れた組織形態
 (短所)各従業員の情報処理負荷が大きい

1.2.組織の構成原理(コミュニケーション、命令一元化、分業・専門化と調整、権限と責任)
組織の必要十分条件(バーナード)
 ①コミュニケーション、②貢献意欲、③共通目的

2.経営組織の運営
2.1.意思決定システム

2.2.モチベーション(マズローの欲求5段階説、ハーズバーグの2要理論、ヴルームの期待理論)モチベーション管理、モラール管理
マズローの欲求5段階説
①生理的欲求、②安全の欲求、③所属と愛の欲求(社会的欲求)、④尊厳の欲求、⑤自己実現の欲求
動機づけ・衛生理論
ハーズバーグはまず「衛生要因」を十分確保し、そのうえで「動機付け要因」を与えるべきだとした。動機付け要因を高める概念として、職務充実を提唱した
「衛生要因」(不満足要因)・・・賃金やベネフィット、作業条件、人間関係
「動機付け要因」(満足要因)・・・仕事の達成、昇進などの職務充実

2.3.リーダーシップ(特性理論、行動理論、二次元論、状況理論)
制度的リーダーシップ(セルズニック)
・・・リーダーシップの基本的な機能は、組織の基本的な使命を設定し、組織に価値を注入すること

リッカートのリーダーシップ論
独善専制的リーダーシップ(短期的には能率が上がるが、組織を崩壊させてしまう)
   温情専制的リーダーシップ
   相談型リーダーシップ 
   参加型リーダーシップ(システム4)
有効なリーダーシップは参加型リーダーシップである。リーダーの役割は自らが率いるサブ組織を上位の組織へつなげる連結ピン
システム4の成立要件・・・支持的関係、集団的意思決定、高い業績目標

2.4.組織と文化(経営理念、組織風土と組織文化)
経営理念の役割
①自社の存在意義を明確化、②組織内のコンフリクト解消、③一体感を醸成し、企業文化を創造する
企業文化・・・組織メンバーが共有する価値観、世界観、行動規範

2.5.組織活性化(一体化度、無関心度、組織開発、小集団活動)
組織変革のプロセス
・抵抗への対応
① 問題点のメンバーへの周知
② 変革過程へのメンバーの参加
③ 変革支持に対する報酬の付与
④ 現状脱却のための時間と機会の提供
⑤ 新組織へ向けての教育・訓練
・混乱への対応
  ①新組織像の具体的な提供
  ②メンバー間のコミュニケーションの円滑化
  ③問題発生時の速やかな対応
・対立への対応
① 中心的な権力集団からの協力の確保
② 下位集団のリーダーの関心を外部に向けさせ、協働を生み出す

2.6.組織間関係(組織間関係の類型、分析モデル:資源依存、組織正当性、エージェンシー)
 部門間のコンフリクトの解消方法
   発生原因・・・資源の希少性、自立性の確保、意図関心の分岐

 情報処理パラダイム
部門間の調整能力を高める方法として、マトリックス組織やプロジェクトチームといった自己完結的組織単位の導入が有効である。
  但し、従業員の負荷はツー・ボスシステムにより増加する。

3.人的資源管理
3.1.労働関連法規(労働基準法、労働組合法、労働安全衛生法、労働保険、社会保険、労働者派遣法)
労働基準法に基づく労働時間
32条②「休憩時間を除いて1日について8時間を超えて労働させてはならない。」
施工規則54条「労働者別に賃金台帳を記入しなければならない」
61条「18歳に満たない者を午後10時から午前5時までの間に使用してはならない。但し、交代制は別」
34条「労働時間が6時間を超える場合は45分、8時間を超える場合は1時間の休憩を途中に与えなければならない。」
35条「毎週少なくとも1回の休日を与えなければならない」

3.2.人事・労務(職務分析の意義と方法、人事考課の意義と方法)
人事システムの4要素・・・採用・配置、評価、報償、能力開発
職務設計
職務の目標設定や遂行の手段・手続を決める自由裁量を与えることで、コミットメントを高めることができる。
人事考課・・・業績考課、能力考課、情意考課

3.3.雇用管理(採用、配置、人事異動・昇進、資格制度)
職能資格制度・・・職務基準(遂行される職務内容)と職能要件(遂行に必要な能力)をもとに従業員の序列化を行い、賃金決定や能力開発、配置に活かすという人事システム

3.4.能力開発
OJT、Off-JT、自己啓発

3.5.賃金管理(賃金体系、基本給類型の体系、職務評価方法)
終身雇用・年功序主義
(長所)会社に対するロイヤリティ向上、計画的な人材育成が可能
(短所)会社の業績に関係なく、従業員の高齢化に伴い人件費が高騰する
能力主義
(長所)年齢でなく職務遂行能力を評価対象とするので、業績や実力に関係なく、人件費が高騰するのを抑えることができる
(短所)①保有能力を評価するが、それが必ずしも業務上の発揮能力とは限らず、業績に直結しない。②職務基準があいまいとなり、年功的な運用に陥りやすいため、業績を上げている若者のモラール低下を招きやすい。
実力・成果主義
業務上の成果と成果を生み出すための実力を評価しようとする考え方。
実力を測る基盤としてコンピテンシー制度があるが、コンピテンシーを測定するのは非常に多くの時間と労力が必要であり、中小企業に適しているとは言いがたい。

3.6.作業条件管理(労働時間、労働安全、労働衛生)
常時10人以上の従業員を雇っている場合、就業規則を作成する必要がある
就業規則の絶対的記載事項
① 始業・就業時刻、休憩、休日
② 賃金の決定、計算、支払い方法
③ 退職に関する事項(解雇の事由が追加された)
割増賃金
① 時間外:2割5分増し
② 深夜:3割5分増し
③ 休日::2割5分増し
変形労働時間制・・・単位となる期間を平均して、1週間の労働時間が法定労働時間を超えなければ、一部で超えても割増賃金なしで労働させることができる制度
みなし労働時間制
① 事業場外労働制
② 専門業務型裁量労働制
③ 企画業務型裁量労働制
実施にあたっては労使委員会の5分の4以上の賛成が必要。決議は労働基準監督署長に届け出る必要がある。適用には本人の書面による同意が必要。











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